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Ａ公司Ｓ產(chǎn)品推廣紀實（策劃案例）
作者：佚名 時間：2003-6-28 字體：[大] [中] [小]
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1.國內(nèi)酸味奶市場經(jīng)過十多年的成長，發(fā)展為每年約40億的市場規(guī)模，產(chǎn)品的全國市場的鋪貨率超過60%；行業(yè)增長趨緩，且增長主要來自眾多區(qū)域品牌和周邊市場，高度成熟的市場特性非常明顯。
2.兩家行業(yè)老大占據(jù)約70%的市場份額，品牌的認知度和偏好度均較高；其余市場由約300個地方品牌瓜分。由于不同的分銷、產(chǎn)品和價格等市場推廣策略，A公司的酸味奶在北京、上海、成都等大都市和部分省會城市占有品牌和市場份額上較強的優(yōu)勢，而B公司在大部分省會城市和廣大的周邊城市、縣鎮(zhèn)及鄉(xiāng)村等市場擁有各方面絕對優(yōu)勢。
3.AD鈣奶占酸味奶市場80%以上的份額，其余為果奶；約90%的為塑料瓶裝，產(chǎn)品高度同質(zhì)化。
4.產(chǎn)品價格一路走低，超市零售價跌破1元/100毫升，價格成為各品牌蠶食士多店和周邊及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的利器。
5.產(chǎn)品形象：由起初的少兒營養(yǎng)口服液過渡到如今的低齡兒童的休閑飲料。市場調(diào)研顯示：酸味奶在消費者心目中的產(chǎn)品營養(yǎng)功能概念已經(jīng)淡化，現(xiàn)今消費酸味奶的主要動機為“零食、解渴、酸甜味”；消費者趨于低齡化，核心消費群由從前的14歲以下的少兒變?yōu)楝F(xiàn)在6歲以下的幼兒。
6.酸奶以約150%年速度增長，膨化類等零食市場以超過30%年速度發(fā)展，成為酸味奶直接或間接的替代品。
二、企業(yè)背景
1.由于渠道策略和產(chǎn)品推廣策略的失誤，A公司1999年酸味奶銷售業(yè)績跌入低谷，與B公司的差距加大。A公司一方面大力改進銷售網(wǎng)絡管理，另一方面力圖以產(chǎn)品差異化策略為突破口，扭轉(zhuǎn)自己在競爭中的被動地位。
2.2000年年初，A公司強力突擊，推出“嚼著喝的AD鈣奶”，一改行業(yè)以往的產(chǎn)品功能性賣點訴求，將“嚼著喝”的時尚和新潮的產(chǎn)品形態(tài)與飲用方式首次引入酸味奶，加之當紅影星的廣告演繹，給業(yè)界、消費者尤其是渠道強烈的震撼，上半年A公司酸味奶的出貨量一路攀升，使競爭對手公司的酸味奶銷售僅有0.6%增長。但時尚尤其是針對兒童的時尚，潮起得快，潮落得更快；因產(chǎn)品配方工藝原因，使得“嚼得香香、咬得爽爽”的產(chǎn)品利益打了折扣，不足以讓消費者體驗到時尚產(chǎn)品的時尚主張的樂趣；產(chǎn)品的購買者母親們因不知奶中的粒粒果為何物及擔心粒粒可能嗆著幼兒而不敢嘗試購買……幾個因素導致產(chǎn)品終端滯銷、渠道積壓，形勢極為嚴峻，若不及時調(diào)整產(chǎn)品策略，下半年可能一蹶不振。
三、S產(chǎn)品開發(fā)目的
1.走出上半年推廣的新產(chǎn)品銷售持續(xù)下滑的陰影，扭轉(zhuǎn)6、7、8月份酸味奶銷售的低迷態(tài)勢，強勢拉起下半年酸味奶銷售大勢。
2.實現(xiàn)全年酸味奶銷售的持續(xù)性增長，全方位恢復與構(gòu)筑各方面對下半年酸味奶推廣的信心，并為下一年的銷售打下堅實基矗四、S產(chǎn)品設計思路 1.“嚼著喝的AD鈣奶”雖善始而無終，但有一點是可以肯定的：在沉寂的酸味奶市場，產(chǎn)品概念與產(chǎn)品形態(tài)的差異化不失為產(chǎn)品和品牌脫穎而出的高效營銷戰(zhàn)術(shù)。
2.實踐顯示：產(chǎn)品的功能性訴求被市場接受是耗時耗財?shù)臓I銷大戰(zhàn)役，新奇時尚產(chǎn)品卻可以產(chǎn)生速戰(zhàn)速捷之營銷戰(zhàn)果，為企業(yè)創(chuàng)造即時效應，解企業(yè)燃眉之急。
五、S產(chǎn)品要素
1.目標市場
現(xiàn)有酸味奶的核心消費群，即6歲以下的幼兒。
2.產(chǎn)品形態(tài)
類似于SMOOTHY，即酸奶/酸味奶 +果汁，此類產(chǎn)品在歐美等西方國家甚為流行。
3.產(chǎn)品定位
百變美味。
4.產(chǎn)品特性
①奶香與果香飄溢，奶味、果味與酸甜味并舉。②百變味道：每瓶2～3種不同的果汁與酸味奶混合；一排5瓶共計10～15種果汁；每瓶的味道皆不同；一瓶奶初嘗是一種香氣和味道，細細品嘗是另一種香氣和味道，過一會兒又變成一種香氣和味道。
5.產(chǎn)品名稱
品牌+副品牌+品名，副品牌突出產(chǎn)品特性，品名標示不同口味。
每排5瓶，每瓶有一品名，如調(diào)皮猴、巧嘴鸚鵡、大腳恐龍等，迎合兒童的喜好。
6.產(chǎn)品標簽
一排5瓶均以果園為背景，每瓶以一種水果為背景色，創(chuàng)造百味果園的視覺沖擊效果；標簽中央凸顯副品牌名稱，“百味”的產(chǎn)品特性成為消費者感受到的第一信息；品名的形象代言者調(diào)皮猴、巧嘴鸚鵡、大腳恐龍等動物卡通圖及其卡通字，充滿童趣；水果形象標示著瓶中的果汁種類。
六、S產(chǎn)品的營銷規(guī)劃
1.價格定位
類別產(chǎn)品中的中高端價位，出廠價0.79元/100毫升，建議零售價1.20元/100毫升（一般產(chǎn)品出廠價0.63元/100毫升，零售價1.00元/100毫升）。
2.廣告、促銷、公關(guān)策略
①廣告主張：“S，百變美味”。②15秒電視廣告片CCTV-1 A段播放15天，少兒節(jié)目播放60天。③各分公司在當?shù)仉娨暸_與中央臺同步播放30秒、15秒電視廣告。④每排產(chǎn)品隨排贈文化卡一張。⑤2萬箱新產(chǎn)品贈品用于分銷商、商嘗幼兒園贈飲促銷。⑥1個月內(nèi)原有售點POP張貼率達到80%。⑦商場超市堆頭陳列及人員促銷覆蓋率達到20%。⑧1個月內(nèi)新品宣傳品幼兒園覆蓋率：核心城市、省會城市60%；地級市40%。
3.分銷、促銷策略
①按大區(qū)與分公司的銷售規(guī)模分解銷量目標任務。②1個月內(nèi)核心城市、省會城市、地級市的大賣嘗商嘗超市及黃金售點的新產(chǎn)品鋪貨率達到90%。③1個月內(nèi)批發(fā)市場新品堆頭陳列率和POP張貼率達到80%。④各級分銷商新品贈飲試飲覆蓋率達到80%。⑤4%的費率、80%的中獎率隨箱投放發(fā)財卡。
4.市場推廣監(jiān)控體系
S產(chǎn)品上市推廣代號為“秋季攻勢”。總部成立S產(chǎn)品推廣專案組，集團營銷總經(jīng)理掛帥，市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、品牌經(jīng)理為組員，負責各項推廣策略的實施。
第一階段：新品上市15天內(nèi)，產(chǎn)、供、銷、行政等集團各部門抽調(diào)精兵組成S推廣隊，下到各分公司，協(xié)助S的鋪貨及市場推廣。
第二階段：新品上市30天后，派專員到各分公司檢查各項推廣指標的落實情況，對未完成目標任務的分公司負責人給予行政警告和罰款處分，并責成其年底達成各項指標。
七、S產(chǎn)品上市推廣的績效
1.大部分分公司未達到預計的新品推廣任務指標。
2.2000年底S產(chǎn)品渠道和終端的庫存積壓嚴重，A公司耗費了一大筆預算外推廣費用來處理，并對2001年的市場啟動產(chǎn)生較大的負面影響。
八、營銷診斷
1.營銷決策的失誤
首先，A公司雖然意識到了企業(yè)當時存在的營銷問題的嚴重性，但對解決之道缺乏全面而科學的分析，把全部賭注下在新產(chǎn)品的開發(fā)上，影響了對更有效的解決方案的選擇。
其次，從酸味奶的市場結(jié)構(gòu)和競爭層面上分析，零售研究顯示：酸味奶約70%的市場在周邊及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；酸味奶的銷售約70%是通過士多店實現(xiàn)的。A公司在酸味奶市場落后于B公司，主要在于其在弱勢市場如周邊及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的分銷廣度與密度不如競爭對手，在大部分市場的士多店，A公司產(chǎn)品的鋪貨率更是不如勁敵。造成這一局面的原因，除了B品牌較A品牌先進入這些市場和不同的市場運作戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)因素之外，相對高的價格是阻礙A品牌在這些市場拓展的最大障礙，但A公司一直未正視并積極對待這一事實。A公司在“秋季攻勢”中確定了它的一個主流產(chǎn)品緊跟對手的價格調(diào)整，并配備了與之配套的渠道、廣告、促銷等組合推廣策略，可惜因主推S產(chǎn)品，各分公司無暇顧及之，否則“秋季攻勢”的績效將可能有所改觀。
2.產(chǎn)品策略的失誤
盡管酸味奶在消費者心目中的營養(yǎng)功能概念已日漸淡化，產(chǎn)品形象已經(jīng)類似于休閑零食，但市場調(diào)研顯示：酸味奶的購買者—兒童的母親們對酸味奶的營養(yǎng)功能一直是“寧信其有，擔心其無”，而且希望1元錢的酸味奶中所含的營養(yǎng)元素與功能越多越好。母親們采購兒童食品時的心態(tài)與行為模式為：第一，最起碼對兒童無害；第二，要對孩子身體的健康成長有益，比如母親們往往給孩子買AD鈣奶而不買更便宜的果奶。因此，母親們對新奇的非功能性主張的兒童食品，興趣就遠不如成人對時尚食品的興趣那么強，其接受的速度也遠不如成年人那么快。S產(chǎn)品新潮與時尚的產(chǎn)品定位非但不能迅速激發(fā)消費熱潮，反倒成了消費的障礙。
渠道對新產(chǎn)品的熱愛并不總是代表了消費者或購買者的需求與欲望，有時渠道對新產(chǎn)品的熱情追捧對生產(chǎn)廠家來說也許是可怕的陷阱�！敖乐鹊腁D鈣奶”開的就是這么一個玩笑�？上公司對此沒有反思，時隔半年又翻版了一個S，所不同的是，這一回渠道對其再也沒有了熱情，甚至對其產(chǎn)生了畏懼，其結(jié)果比“嚼著喝的AD鈣奶”更糟。
A公司的酸味奶產(chǎn)品在大賣嘗商嘗超市的銷量明顯強于B公司，這主要是由于A公司的另一差異化產(chǎn)品DJ的市場表現(xiàn)穩(wěn)健而卓越。S產(chǎn)品的定價高于DJ，高價格本身決定了S是一個終端產(chǎn)品，將主要在大賣嘗商嘗超市出售，這勢必擠占DJ的銷售，其結(jié)果是S產(chǎn)品與DJ同室操戈，此消而彼長，并不能把A公司酸味奶的蛋糕做大。同時因分銷渠道的差異化，S產(chǎn)品對B公司的酸味奶產(chǎn)品的擠壓和攻擊甚微。從銷售貢獻、競爭態(tài)勢的角度上分析，A公司不宜選擇開發(fā)終端產(chǎn)品S，S產(chǎn)品的上市推廣有多此一舉之嫌。S產(chǎn)品對DJ的沖擊，顯示S產(chǎn)品開發(fā)存在著很大的盲目性。
3.價格策略的失誤
酸味奶零售價1元/100毫升已有數(shù)年的歷史，零售商與消費者對此早已習以為常了。A公司要憑借其S產(chǎn)品的賣點打破酸味奶市場的這一價格定勢，要賣更高的價錢，但實際上在大多數(shù)商場超市S產(chǎn)品的零售價格仍是1元/100毫升。零售研究數(shù)據(jù)顯示，全國酸味奶的零售均價和酸味奶主要品牌的零售均價兩年來一路走低。市場規(guī)律難違，價格規(guī)律難違。A公司的主觀意愿遭到挫折。
S產(chǎn)品的出廠價高，但零售價卻上不去，渠道無法得到合理的利潤，市場推廣就變得有如蜀道之難了。事實上，S產(chǎn)品上市推廣最大的阻力就是來自渠道，與“嚼著喝的AD鈣奶”上市時的渠道情形形成天壤之別。
4.上市時機的失誤
傳統(tǒng)的酸味奶的小旺季在9、10兩月，而消費者對新品從認知到接受、再到形成偏好，須假以時日。S產(chǎn)品市場前期的預熱，等來的卻是酸味奶消費的淡季。
一般下半年酸味奶的銷量只占全年銷量的約35%，即使新品上市成功了也是事倍功半的結(jié)果，新品推廣資源的投入不能得到正常的回報，實際上等于資源的浪費。
5.推廣預算策略的失誤
A公司的分公司有這樣的市場操作慣例：他們往往在上半年的酸味奶銷售過程中用掉全年70%以上的推廣資源，僅有的30%不到的資源連維系一個月的新產(chǎn)品地方臺TV廣告都捉襟見肘，新品推廣的地面配合只能是夢想。A公司的決策層知曉這一事實，但不是根據(jù)實際的需要量，而是象征性地給有的分公司追加了一點預算，其結(jié)果自然是巧婦難為無米之炊。
A公司總部發(fā)布的新產(chǎn)品全國性媒體的TV廣告和分公司地方臺TV廣告均未按新產(chǎn)品上市的廣告投放模式打足上市、持續(xù)、提醒三個階段，而是大部分只打了上市階段，各地市場的總收視點與要求的總收視點大打折扣。連投入的最低臨界點都達不到，新品的推廣效果可想而知。
6.新產(chǎn)品開發(fā)過程的失誤
科學嚴謹?shù)男庐a(chǎn)品開發(fā)的關(guān)鍵過程包括：按照戰(zhàn)略步驟確認消費者主要的觀念；選擇最佳概念并進行篩選；進行定性與定量測試，改進與確認最佳概念的產(chǎn)品和工藝方案；進行潛能測試和概念應用，制定最佳市場營銷、財務的最終解決方案，包括消費者對產(chǎn)品關(guān)鍵要素認可的最后方案；切實執(zhí)行已經(jīng)確定的營銷解決方案。
研究顯示：大人眼中的新潮與時尚，在低齡兒童心目中不過是由視覺（如色彩、構(gòu)圖）與聽覺（如故事情節(jié)）對其產(chǎn)生沖擊而形成的偏好，S產(chǎn)品以“百變美味”的味覺沖擊讓低齡兒童去感受食品的新潮與時尚，有對牛彈琴之嫌。
兒童專家的研究結(jié)果顯示：兒童對食物的味道特別執(zhí)著，習慣了某種味道，則對異樣的味道很是排斥。例如，喝慣了某個牌子的奶粉，就不太容易讓其改喝其他牌子。S產(chǎn)品雖味道百變，但對小孩子來說就不是美味了，或許是喝藥一樣的感受。S產(chǎn)品的特色和銷售主張反倒成為兒童消費的阻力。
A公司在產(chǎn)品測試時或以偏概全（樣本數(shù)量嚴重不足），或越俎代庖（用公司的員工為測試樣本來代替目標消費者低齡兒童），或濫竽充數(shù)（非市場調(diào)研專業(yè)人員用算術(shù)的方式代替科學的數(shù)理統(tǒng)計與分析），缺乏系統(tǒng)性與嚴謹性的新產(chǎn)品開發(fā)過程，埋下的是市場失利的苦果。
7.企業(yè)組織管理與決策程序的失誤
A公司市場部推行的是西方流行的先進的品牌經(jīng)理制，按照這種管理制度，品牌經(jīng)理不僅是產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)者、營銷的規(guī)劃與執(zhí)行者，還對品類的年度損益承擔全部責任。但實際上從總裁到市場總監(jiān)，均可越過品牌經(jīng)理進行決策。其結(jié)果是：誰都在對品類負責，誰又都不對決策執(zhí)行的后果負責，權(quán)利人與責任人缺位，責、權(quán)的不明導致決策程序的混亂。S產(chǎn)品開發(fā)決策會議上雖有多數(shù)人持強烈反對意見，但最終S產(chǎn)品的開發(fā)變成了一項硬性任務。再先進的管理模式，執(zhí)行不到位也就不先進了。
此外，再好的營銷策劃也會敗在對策略的執(zhí)行不力上。A公司S產(chǎn)品的上市推廣規(guī)劃是較為到位的，但在執(zhí)行的過程中各項推廣指標的完成率卻被大打折扣，一個重要原因是，品類推廣科制定各項營銷策略，但對分公司執(zhí)行策略的過程卻不能直接掌控，也無掌控權(quán)，又必須對分公司的策略執(zhí)行效果進行評估并最終對結(jié)果承擔名義上的責任。這是A公司品類推廣人員的困惑。